case nordisk kellogg Satavuotinen menestys vaatii jatkuvaa sopeutumista

"”Olimme valtavan haasteen edessä. Emme tienneet, kuinka moni meistä saisi jäädä." kertoo Nordisk Kelloggin managing director Flemming Sundo.

Kellogg’sin suosittujen aamiaismurojen taustalla toimii kansainvälinen suuryritys, jolla on yli satavuotinen historia. Avainasemassa Kellogin pitkässä menestystarinassa on ollut yrityksen kyky sopeutua jatkuvasti muuttuvaan ympäristöönsä. Sopeutumiskyvylle oli kysyntään myös vuonna 2009, kun Nordisk Kelloggin johdolle kerrottiin, että yrityksen tuottavuus ei ollut tarpeeksi hyvä lukuisilla Euroopan alueilla, ja tarvittiin laajamittaisia uudelleenjärjestelyitä.

Nordisk Kellogg, Kelloggin Pohjoismainen organisaatio, koostui Norjasta, Suomesta, Ruotsista ja Tasnkasta - organisaation pääkonttori sijaitsi viimeksi mainitussa. Vuonna 2009 Nordisk Kellogg oli keskellä merkittävää kasvua ja heidän työntekijänsä erittäin sitoutuneita. Kaikesta huolimatta, organisaation johdolle kerrottiin, että heidät sulautettaisiin nyt Saksan, Sveitsin ja Itävallan organisaatioon ja yhdessä nämä muodostaisivat Pohjois-Euroopan Kelloggin. Uuden pääkonttorin sijainti ja uuden organisaation johto eivät olleet tiedossa.

”Olimme valtavan haasteen edessä. Emme tienneet, kuinka moni meistä saisi jäädä ja mitkä vastuualueista hoidettaisiin jatkossa paikallisesti. Samaan aikaan, prosessi eteni hitaammin kuin mihin olimme tottuneet, osittain monimutkaisten ja kattavien Saksalaisten säädöksien takia.” kertoo Vibeke Haislund, Corporate Affairs Director Nordisk Kellogilta.

Johdon asennoituminen tilanteeseen vaihtelei. Toisissa  prosessi herätti huolta ja epävarmuutta. Organisaatiouudistuksen vetäminen voisi tarkoittaa myös oman työn tarpeettomaksi tekemistä. Toiset taas näkivät uudistuksen mahdollisuutena.

Managing Director Nordisk Kellogilla, Flemming Sundo kokosi Nordisk Kellogin johtoportaan yhteen ja kertoi uudelleenorganisoitumisesta kaikille.

”Johdon jäsenten tuli alkaa vetää läpi uudelleenorganisaatiota ja tehtyjä päätöksiä. Sitä ennen halusimme antaa heille tilaisuuden selkiyttää omaa käsitystään tilanteesta sekä rooliaan muutoksessa ja aikaa hahmotella muita vaihtoehtoja, jos he eivät jatkaisi organisaatiossa.”

”Noin kolme kuukautta myöhemmin, kun minulle tuli aika kertoa tulevista muutoksista työntekijöillemme, en edelleenkään pystynyt kertomaan juuri muuta, kuin että organisaatiomuutoksia oli luvassa vakaasta kasvustamme huolimatta. En pystynyt kertomaan mitä nämä muutokset olivat ja milloin niitä alettaisiin toteuttaa.”

Flemming Sundo muistaa, että päivä oli aurinkoinen, mutta monille työntekijöille se muuttui harmaaksi. He eivät voineet käsittää uutisia. 

”Me olimme se osa yrityksestä, josta muualla Euroopassa kohistiin. Silti meidän oli kunnioitettava kansainvälisen johdon päätöksiä ja heidän kykyään ajatella vuosia eteenpäin. Jos yrityksen ylin johto ei olisi tehnyt näitä vaikeita päätöksiä vuodesta 1906 asti, Kellogg ei olisi selvinnyt 30-luvun Suuresta lamasta ja kahdesta maailmansodasta.”

Tiedottamisen jälkeen siirryttiin käytännön työhön: millainen uudesta henkilöstöstä ja organisaatiorakenteesta tulisi? Kuinka nämä palapelin palaset jaettaisiin Tanskan, Saksan ja Irlannin (jossa koko Euroopan pääkonttori sijaitsi), kesken? Kuinka hyvin osaset sopisivat yhteen? Kaikki oli auki.

Seuraavien viikkojen aikana, Sundo päätti antaa kaikille työntekijöilleen tilannekatsauksen joka perjantai. Jos hänellä ei olisi mitään uutta kerrottavaa, hän tiedottaisi että ei ole mitään uutta kerrottavaa. Hän vastasi kysymyksiin ja yritti luoda kaikille selkeän kuvan johdon päätöksistä. Samanaikaisesti hän painotti johdolle, kuinka tärkeää oli viestiä tilanteesta yhtenäisesti.

Jotta Kelloggin työntekijät ja keskijohto saisivat tilaisuuden pohtia tilannettaan ja Sundon sanoin ’päästellä höyryjä’ neutraalissa ympäristössä, yritys tarjosi heille ulkopuolista tukea ja valmennusta AS3:lta.

”Muutos vaikutti tietysti tuottavuuteemme. Toisaalta käytimme paljon aikaa puhuen siitä, kuinka jokaisen meistä tulisi keskittyä vain niihin osa-alueisiin, joihin voimme vaikuttaa. Esimiehinä meidän pitää ymmärtää molempia: niitä, jotka jatkavat kuin mitään ei olisi tapahtunut, ja niitä, jotka kokevat suurtakin turhautuneisuutta.”

 

Meille selvisi, keillä on todellista potentiaalia johtajina: ketkä ovat niitä esimiehiä, jotka pystyvät toimimaan oikein työntekijöitään kohtaan. Kuka on tarpeeksi rohkea astumaan toimistostaan ulos, ja kohtamaan ihmiset, joista tuntuu pahalta? Flemming Sundo, Managing Director, Nordisk Kellogg

Mitä opimme?

 

  1. Esimiesten tulee olla kykeneviä johtamaan muutosta. Se, että joku on esimies ei automaattisesti tarkoita, että hän on ennen kohdannut työntekijöitä muutostilanteissa.
  2. Muutokset ovat johdolle haaste, mutta myös loistava tilaisuus oppia
  3. Hyvä esimies saa työntekijöiden luottamuksen olemalla läsnä siellä missä ihmisistä tuntuu pahalta. Samaan aikaan hyvä esimies on tietoinen niistä päätöksistä ja toimenpiteistä jotka on tehtävä.
  4. Paikalliset kuluttajat ja heidän valintansa ovat aina tärkeämpiä, kun konsulttien kokoamat taulukot. Siksi kansainvälisen yrityksen on taattava, että heillä on älykkäitä ja joustavia standardiratkaisuja.

Sundo toteaa myös, että muutos toimi eräänlaisena johdon kehittämisen kurssina.

”Meille selvisi, keillä on todellista potentiaalia johtajina: ketkä ovat niitä esimiehiä, jotka pystyvät toimimaan oikein työntekijöitään kohtaan. Kuka on tarpeeksi rohkea astumaan toimistostaan ulos, ja kohtamaan ihmiset, joista tuntuu todella pahalta?”

Saksan ja Tanskan organisaatioita leikattiin molempia lopulta noin 30 prosenttia. Irtisanotuille tarjottiin AS3:n uudelleensijoittumisvalmennusta.

Työpaikalle jääneet kokivat ristiriitaisia tunteita. Toisaalta, he olivat helpottuneita työpaikkansa säilymisestä, toisaalta taas harmistuneita siitä, että kaikki kollegat eivät saaneet jatkaa.

Lopullinen johtotiimi koottiin myös ja Sundo päätyi sen vetäjäksi. Uusi organisaatio sai nimekseen Kellgg Normanics ja sen pääkonttori sijoitettiin Bremeniin, Saksaan.  ”Olin itse asiassa viimeinen henkilö, joka nimitettiin yritykseen. Tämä voi kuulostaa epätavalliselta, mutta voisi ajatella, että johtotiimiä ja minua koeteltiin loppuun asti.”

Palapelin palaset olivat lopulta löytäneet paikkansa, uusi johtoryhmä oli valmis, samoin kuin strategia. Uusi strategia nimettiin tutkimusmatkaksi K7:aan: Kelloggin, seitsemän jäsenmaan ja maailman toiseksi korkeimman K2-vuoren mukaan. Nyt kaikkien tulisi kiivetä kohti K7:n huippua.

Tällä strategialla jatkettiin noin viisi vuotta, kunnes Sundon oli aika jälleen ilmoittaa suurista muutoksista.

”Muutokset ovat elinehto yrityksellemme. Tällä kertaa pystyin noudattamaan viime muutoksesta tuttua kaavaa.” Sundo kertoo.

Alun perin Euroopan toimintojen uudelleen organisoinnin taustalla oli ajatus, että tiettyjä toimintoja, kuten markkinointi, voitaisiin keskittää. Nyt organisaatio joutui ottamaan muutaman askeleen taaksepäin.

Erityisesti ruuan suhteen kuluttajilla on markkinakohtaisesti suuriakin eroja asenteissa, tavoissa ja lainsäädännössä. Nämä erot maiden välillä tekevät markkinoinnin ja myynnin yhtenäistämisen vaikeaksi: mitä voit kertoa yhden maan maissihiutalepaketissa, ei välttämättä päde toisessa maassa.

”Monikansallisena yrityksenä meidän tulee vaalia paikallisuutta. Synergiaedut voivat näyttää paperilla hyviltä, mutta ne eivät usein toteudu oikeassa elämässä ihan samoin tavoin. Oikeassa elämässä kuluttajilla ja yhteistyökumppaneilla on viimeinen sana: ei konsulteilla ja ylimmän johdon taulukoilla.”

Teksti on julkaistu alunperin AS3:n 25-vuotisjuhlakirjassa.

tutustu as3:N muutosjohtamisen valmennuksiin
”Olin itse asiassa viimeinen henkilö, joka nimitettiin yritykseen. Tämä voi kuulostaa epätavalliselta, mutta voisi ajatella, että johtotiimiä ja minua koeteltiin loppuun asti.” Flemming Sundo, Managing Director, Nordisk Kellog